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我們思考國(guó)美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)零售行業(yè)巨頭互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型失敗的原因，可能是三個(gè)：一是觀(guān)念落后，和新業(yè)務(wù)不匹配；二是，新業(yè)務(wù)需要的人才匱乏；三是原有制度流程僵化，和新業(yè)務(wù)不匹配。
改革開(kāi)放四十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)也經(jīng)歷了黃金發(fā)展期，容易導(dǎo)致企業(yè)管理者盲目樂(lè)觀(guān)，對(duì)潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，本次疫情對(duì)全社會(huì)都是一次壓力測(cè)試，更是企業(yè)的生死時(shí)刻。不同類(lèi)型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不同，應(yīng)對(duì)方式也存在差異。
微軟曾經(jīng)是IBM的軟件供應(yīng)商，由于windows操作系統(tǒng)、office辦公軟件的成功而如日中天。然而信息技術(shù)行業(yè)進(jìn)步神速，僅僅50年，已經(jīng)經(jīng)歷了單機(jī)電腦、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)四個(gè)大時(shí)代。作為單機(jī)電腦時(shí)代的王者，微軟尚能飯否？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代微軟利用操作系統(tǒng)的壟斷優(yōu)勢(shì)，免費(fèi)提供IE瀏覽器，打敗了網(wǎng)景，依然敗給了搜索引擎起家的谷歌。雪上加霜的是微軟完全錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)不成功，這一時(shí)代的王者是Facebook和amazon。
國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國(guó)失敗其實(shí)不是一個(gè)新現(xiàn)象，早期有易趣，前幾年是uber，后有亞馬遜。 這些企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，全是服務(wù)業(yè)。為什么服務(wù)業(yè)不容易在中國(guó)成功？筆者認(rèn)為服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)在于滿(mǎn)足客戶(hù)的心理需求。以提供具體產(chǎn)品為主業(yè)的跨國(guó)巨頭在中國(guó)發(fā)展的明顯更好，如：寶潔、聯(lián)合利華、奔馳、寶馬等。 從事服務(wù)業(yè)的國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國(guó)折戟，筆者認(rèn)為有三個(gè)原因。
新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)增速放緩，需求不足，產(chǎn)能過(guò)剩，企業(yè)家們?yōu)榱似髽I(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，然而路在何方？ 哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特提出了三種戰(zhàn)略思想： 1、成本領(lǐng)先。需要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的規(guī)模，更先進(jìn)的管理，更卓越的成本控制能力。沃爾瑪通過(guò)大規(guī)模引入先進(jìn)的信息技術(shù)，高效的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。然而對(duì)于規(guī)模本來(lái)就不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略非常困難。 2、差異化。通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品或者服務(wù)獲得高額的回報(bào)，不必和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手血拼價(jià)格。品牌、設(shè)計(jì)、技術(shù)等因素都可以構(gòu)成差異化。這方面最鮮明的例子莫過(guò)于奢侈品了，LV的包賣(mài)那么貴還是有那么多人買(mǎi)，因?yàn)樗巧莩奁菲放啤ＬO(píng)果曾經(jīng)因?yàn)楠?dú)特的設(shè)計(jì)和技術(shù)吸引了大量的粉絲，至今仍然收割著行業(yè)的大部分利潤(rùn)。華為的崛起則是長(zhǎng)期重視研發(fā)的結(jié)果。 3、聚焦。主攻某個(gè)特殊的顧客群、某一特殊的產(chǎn)品或某一特別區(qū)域市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略思想更適合規(guī)模不大，資源有限的中小企業(yè)或者初創(chuàng)企業(yè)。這樣的企業(yè)沒(méi)有辦法直面強(qiáng)大的行業(yè)領(lǐng)頭羊，只能聚焦一個(gè)巨頭們不太關(guān)注的細(xì)分市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
信息技術(shù)正深刻的改變著這個(gè)世界，傳統(tǒng)行業(yè)正在被顛覆或者已經(jīng)被徹底改變，傳統(tǒng)企業(yè)除了被淘汰出局的就是艱難維持生存的，出路何在？勇于變革，這是富士膠卷涅槃重生帶給我們的啟示。 2000年后膠卷行業(yè)被數(shù)碼技術(shù)顛覆，整個(gè)行業(yè)幾乎消失，行業(yè)老大柯達(dá)破產(chǎn)，行業(yè)老二富士膠片卻通過(guò)大刀破斧的改革獲得重生，富士膠片的CEO作對(duì)了什么？
國(guó)有企業(yè)建立公司治理結(jié)構(gòu)初期，經(jīng)常出現(xiàn)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理權(quán)責(zé)不清，“越位”和“缺位”并存的現(xiàn)象，如果不及時(shí)解決可能影響到公司的健康發(fā)展。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，原因可能是多方面的。首先，現(xiàn)代公司治理理念是建立在委托代理關(guān)系之上，是個(gè)純粹的舶來(lái)品，在中國(guó)本身就有水土不服的問(wèn)題。其次，中國(guó)現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)借鑒了美國(guó)、德國(guó)、日本等不同模式并結(jié)合了中國(guó)的實(shí)際，本身就是個(gè)雜糅貨。最后，建立公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)很多國(guó)企來(lái)說(shuō)是個(gè)新生事物沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。基于以上三點(diǎn)，國(guó)企公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)初期出現(xiàn)一些問(wèn)題也是非常正常的。
?“以人為本”作為口號(hào)已經(jīng)被提的太多，成為陳詞濫調(diào)，然而人是一切活動(dòng)的標(biāo)尺，如何做到以人為本仍然值得我們深入思考。到底什么是“以人為本”？企業(yè)管理過(guò)程中如何體現(xiàn)以人為本？以人為本的企業(yè)可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？
領(lǐng)導(dǎo)者首先要做最重要的事：打造有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊(duì)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)偉大目標(biāo)。 沒(méi)有偉大的目標(biāo)不足以激勵(lì)和凝聚哪些有使命感的人，不能形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力。默克制藥的某位CEO曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：如果我們的使命不是減少人類(lèi)的病痛，我怎么能說(shuō)服哪些不在乎金錢(qián)的科學(xué)家努力研究新藥？喬布斯的目標(biāo)是改變世界，這個(gè)目標(biāo)夠的上偉大也確實(shí)激勵(lì)了一大批人。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊無(wú)處不在，零售行業(yè)最明顯，淘寶、京東、亞馬遜已經(jīng)改變了人們的購(gòu)物習(xí)慣，嚴(yán)重影響到實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)，大量的百貨商場(chǎng)被拍轉(zhuǎn)型升級(jí)，升級(jí)不成功只能關(guān)閉。那么傳統(tǒng)企業(yè)怎么去應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，是擺在每個(gè)企業(yè)家面前的緊迫問(wèn)題。我們作為管理咨詢(xún)師天天為企業(yè)服務(wù)，急客戶(hù)所急，想客戶(hù)之所想，利用自己的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)為企業(yè)解決問(wèn)題。 我們認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有三個(gè)層面。
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